La fonction de coordinateur·trice réseau en santé mentale : quels enjeux et quels défis ?

04/02/2020

Un constat : incontestablement, la fonction de coordination du réseau de soutien aux usagers est désormais implantée dans le paysage socio-sanitaire belge comme pivot des différents projets et initiatives ayant trait à la santé mentale. Ceci étant, force est de constater qu’elle souffre de carences en visibilité, en légitimité et, parfois, en reconnaissance – en partie imputables à la méconnaissance de ses missions aussi diversifiées que souterraines – qui affectent l’organisation du travail des coordinateurs·trices.

Une fonction de soutien

La coordination d’un réseau semble épouser principalement un rôle de soutien ; soutien qui se décline sur deux niveaux : d’un côte, le·a coordinateur·trice veille à assurer au bénéficiaire un accompagnement global et transversal, mais aussi cohérent, adapté et à long terme. Il s’agit là d’articuler les différentes problématiques qui touchent l’usager (qu’elles soient administratives, judiciaires, financières, psychiques, sociales…) afin d’y répondre au mieux et, in fine, de lui fournir un mode de suivi adapté à la complexité de sa situation tout en l’incluant pleinement – selon ses capacités, ses envies, ses connaissances… – dans un processus de travail à long terme.

Un rôle de soutien, donc, qui se déploie également autour du bénéficiaire. Car en effet, d’un autre côté, le·a coordinateur·trice vient aussi en appui du réseau formel (professionnels, intervenants…) et informel (entourage, famille, quartier…) de la personne. L’idée est ici de clarifier les rôles de chacun dans le processus de soin, de créer des ponts entre des acteurs du réseau souvent proches de par leurs positions, mais néanmoins isolés de facto pour de multiples raisons ; en bref, créer de la cohésion et favoriser la communication entre les différentes ressources de l’usager afin que ce dernier puisse les mobiliser au bon moment. Un rôle de mise en relation qui permet assurément de lever, voire d’anticiper les malentendus – plus que fréquents dans l’action collective – et d’ainsi faciliter une collaboration fructueuse.

Des pratiques spécifiques

De cette fonction de soutien découle une série de pratiques spécifiques mobilisées par le·a coordinateur·trice en vue de mettre en œuvre un suivi adéquat, à commencer par un travail relationnel avec l’usager. De fait, pour qu’un accompagnement correctement pensé puisse voir le jour sous les meilleures augures, la coordination d’un réseau doit amorcer une réflexion avec l’usager autour de la situation de celui-ci. Définir ses objectifs, identifier les situations singulièrement problématiques, établir des priorités, mettre en lien les services compétents sont autant de tâches à effectuer en amont du suivi.

Puis vient la demande de coordination en elle-même. Comme le rappelle le rapport, la fonction de coordinateur·trice de réseau est très fréquemment une fonction officieuse, tout comme sa désignation. La nécessité d’une coordination apparait, le plus souvent, lorsque survient un évènement particulièrement difficile à dénouer qui fait apparaitre et cristallise les malentendus, les non-dits, les divergences et les conflits entre les différents intervenants du réseau du bénéficiaire. En ce sens, la coordination de réseau s’impose au départ, sinon d’une situation de crise, du moins de circonstances qui laissent présager une rupture prochaine. Le·a coordinateur·trice est alors identifié·e comme un point de contact cohérent, car en capacité de faire le lien entre les acteurs tout en veillant à répondre aux besoins de l’usager. Peut alors s’amorcer une nouvelle dynamique de travail, une coordination au sens propre, mêlant des objectifs partagés, des méthodes et modalités élaborées en commun et des valeurs collectives.

Mais une fois ce cadre mis en place, il s’agit de le « faire vivre ». Le·a coordinateur·trice doit s’assurer de l’effectivité de la collaboration en faisant preuve d’une réflexivité accrue et de créativité pour questionner en permanence les modalités du suivi afin de les ajuster adéquatement selon l’évolution de la situation. Entre prise de recul et proximité du travail de terrain, la coordination constitue une fonction ambivalente qui ne cesse de se transformer pour mieux faire face ; « sortir du cadre c’est peut-être son cadre de travail » nous indique le rapport. Tout est dit.

Des limites à identifier

Entre la complexité d’un cadre réglementaire parfois contradictoire et la pluralité de pratiques institutionnelles, il va sans dire que la fonction de coordinateur·trice peut se heurter à une série de complications et de limites. C’est par exemple le cas lorsque le travail d’accompagnement met en jeu des problématiques difficilement conciliables (comment soigner correctement, à long terme, une personne en situation irrégulière sur le territoire ? Comment œuvrer à la constitution d’un réseau solide autour de la personne lorsque celle-ci est sous le coup d’une mesure d’emprisonnement ?).

À ces problématiques s’ajoutent, de surcroit, les différentes « manières de faire » propres à chaque institution (périmètre d’action, tâches allouées, cultures professionnelles..) qui peuvent, elles aussi, entraver la bonne marche de la collaboration. Des éléments qui participent à l’instabilité – et par suite à la fragilité relative – du travail de coordination.

Par ailleurs, la coordination d’un réseau est également tributaire des tensions relationnelles inhérentes à tout processus d’accompagnement, lesquelles se déploient dans un série de questions qui se posent tout au long du suivi, et même avant. La situation présente justifie-t-elle une coordination de réseau ? Si oui de quelle nature ? Le·a coordinateur·trice doit-il directement intervenir dans l’accompagnement psychosocial ? Faut-il impliquer la famille, et dans quelle mesure ? Autant d’interrogations qui se présentent au cas par cas et qui dépendent nécessairement de tout un chacun, en particulier de la relation de soin.

Le Case Management : différences et points communs

La fonction de coordinateur·trice de réseau fait écho à celle du case manager, largement évoquée dans la littérature scientifique (en particulier anglo-saxonne) en tant que « point de contact premier pour la personne, responsable de la soutenir pour qu’elle reçoive les aides dont elle a besoin dans un système de soins fragmenté » suivant une « stratégie de mise à disposition et de coordination des ressources de tous ordres, en fonction des besoins d’un usager, aussi longtemps que nécessaire ». Bien que les acteurs bruxellois s’y réfèrent peu, les similitudes sont frappantes (notamment les principes d’accessibilité et de continuité des soins, de responsabilité, de facilitation, d’individualisation, de participation et d’implication).

En outre, il apparait que les questionnements traversant les débats sur le case management (nécessité d’une prise en charge étendue, limites du réseau, définition des tâches, tensions inhérentes à la fonction…) s’articulent pleinement aux interrogations des acteurs bruxellois et plus généralement au contexte institutionnel du secteur de la santé mentale (offre fragmentée, diversité des pratiques etc.). De quoi nourrir une réflexion quant à l’avènement de nouveaux modèles d’accompagnement et aux éventuelles interactions définitionnelles possibles avec les modèles existants.

Du reste, le rapport fournit une série de conclusions et de recommandations dont la richesse doit amener à leur lecture. Nous choisissons quant à nous de poser cette question simple mais qui semble, tel un atavisme, traverser l’entièreté des enjeux attachés à la fonction de coordination de réseau de soutien aux usagers depuis ses balbutiements : comment systématiser une fonction dont la nature même réside dans son caractère informel ? Comment, au fond, organiser efficacement un suivi nécessairement contingent ? Gageons que le présent rapport saura offrir, aux acteurs concernés, des éléments prospectifs de réponse plus que pertinents.